企業の新任・若手マネジャー
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人材育成コンサルティング
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私は大手損害保険会社で2015年にマネジャーに昇進しました。「部下を育成して業績トップを獲ってやる！」と意気込んだのも束の間。部下とのコミュニケーションが次第に悪化し業績も低迷。自分のマネジメントスタイルが固まる前にわずか2年で異動を命じられました。会社人生で味わった最大の挫折でした。
しかし、そこがマネジャーとしての私の本当のスタートラインになりました。次の赴任地では500冊以上のマネジメント書籍を読破。産業カウンセラーの資格も取得し、部下と対話することの大切さに気付いたのです。実施した1on1ミーティングは5年間で延べ400回を超えます。傾聴を基本スタンスとしたマネジメントスタイルを築き、業績全国No.1のチームを作り上げることができました。
ただ、ここに至るまでには実に８年を必要としました。私と同じ失敗や遠回りはして欲しくない、そしてマネジャーのやりがいや楽しさを一人でも多くの人に伝えたい、という思いが私の活動の原動力です。
もしあなたの会社に、かつての私と同じように部下とのコミュニケーションに悩んでいるマネジャーがいるのなら、是非お力にならせてください。
Service01
“名選手名監督にあらず”と言われるように、プレーヤー時代に優秀であった新任マネジャーほど、部下との能力差にストレスとジレンマを抱えます。
マネジャーとしてのマインドセットを行い、プレーヤーからマネジャーへの“モードチェンジ”を促します。
Service02
1on1ミーティングは、社員のエンゲージメントを高めて離職を減らすために極めて効果的な施策です。面談スケジュールの組み方や、産業カウンセラーの傾聴スキルを用いた対話のやり方をマネジャーが学ぶだけで、チームは見違えるほど活性化します。
Service03
人事評価を部下のモチベーションアップに生かしていない企業は多いです。
その原因はマネジャーと部下との人事評価面談にあります。1on1ミーティングに定期的な人事評価面談を導入し、やり方を少し工夫するだけで、社員のパフォーマンスは向上し、経営資源である人件費を最大限に生かすことができます。
Service04
チームマネジメントがおぼつかないと、マネジャーには人材育成に時間をかける余裕は生まれません。「期日管理」「役割付与」「労務管理」などの基本マネジメントスキルを身に付けてチームを自走化させれば、マネジャーは人材育成に軸足を移せます。
Service05
新入社員にとって、初めて出会うマネジャーの影響力は絶大です。
新入社員のポテンシャルを生かすも殺すもマネジャー次第。夢と希望を抱いて入社してきた新入社員をまっすぐに育てるコツは、新入社員を「チームとして育てる仕組み作り」にあります。
Service06
パワハラを防ぐためには、定義や法的責任を理解することも重要ですが、パワハラが発生する心理メカニズムを、マネジャー自身が理解していることが大切です。
そのうえで、マネジャーが部下の能力やタイプに合わせて人材育成できれば、パワハラ防止はもとより、チームとしてのパフォーマンスの最大化が図れます。
1995年に三井海上火災保険（現三井住友海上火災保険）に入社。札幌でマネジャーに昇進するも、マネジメントスタイルが固まらずわずか2年で異動。会社人生最大の挫折を味わう。次の赴任地では部下と対話することの大切さに着目し、5年間で延べ400回を超える1on1ミーティングを実践。傾聴を基本スタンスとしたマネジメントスタイルを確立して部下のエンゲージメントを高め、業績全国No.1のチームを作り上げた。マネジャー在任期間8年で辞めた部下は1人もいない。モットーは「上司・部下ともに仕事を通じて成長し人生を豊かにする」。著書に『離職率ゼロ！部下が辞めない1on1ミーティング』（自由国民社）がある。
1972年生れ。1995年国立静岡大学人文学部卒、三井海上火災保険（現三井住友海上火災保険）入社。姫路、東京、名古屋で金融機関や自動車ディーラーなど幅広い営業を経験し、2015年マネジャーに昇進。2023年部長職に昇進。日本産業カウンセラー協会公認カウンセラー。
部下とのコミュニケーション不足から“マネジャー失格”の烙印を押された苦い経験から、500冊以上のマネジメント書籍を読破。産業カウンセラーの資格を取得し、マネジャーとして再出発。マネジャー8年の現場経験で培った「傾聴」を基本スタンスとしたマネジメントスキル・ノウハウを「具体的」かつ「すぐ実践できる」形にまとめている。部下育成に悩むすべてのマネジャーに向けた“処方箋”。
